IT-Outsourcing Part I – Entwicklung, Dimensionen, Formen sowie Chancen und Risiken

IT-Outsourcing (ITO) ist kein neues Thema und auch kein Trend mehr. Es beschäftigt Firmen und Abteilungen schon seit einigen Jahren. Man hört dabei immer wieder den Begriff Kosteneinsparung. Doch das ist nicht alles, was man mit ITO erreichen kann. Es ist auch nicht Branchenabhängig, sondern vielmehr eine Frage des „Was?“, „Wie?“ und „Warum?“. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, welche Auswirkungen ein Ausfall der Leistungserbringung oder gar ein Informationsverlust mit sich zieht. Das Ziel dieses Artikels ist es, den Begriff IT-Outsourcing und seine geschichtliche Entstehung näher zu erläutern, Formen, Chancen und Risiken darzustellen sowie aktuelle Gegebenheiten zum ITO anhand von Studien zu analysieren.

Definition
Der Begriff Outsourcing, welcher sich in der Ökonomie wiederfindet, besteht aus den englischen Begriffen „out“ und „source“, die für „von außerhalb beziehen“ stehen. Eine weitere Ableitung kann aus den englischen Begriffen „outside“, „resource“ und „using“ gebildet werden, die übersetzt so viel heißen wie die „Nutzung externer Ressourcen“. Es geht also im Allgemeinen darum, eine Leistung oder Teilleistung auszulagern, die man bisher selbst erbrachte. Doch in der Literatur wird der Begriff nicht immer einheitlich verwendet. Häufig steht er auch für Leistungen, die man fremd bezieht, aber selbst noch nie erstellt hat. Ein Beispiel dafür ist der Helpdesk, den ein Unternehmen nie aufgebaut hat, aber als externe Leistung bezieht. Hier darf also nicht vom Outsourcing gesprochen werden. Ein weiterer Aspekt ist die Ausgliederung, bei der ein Tochter- oder Gemeinschaftsunternehmen gegründet wird. Da keine Marktbezogenheit gegeben ist, stellt dies ebenso kein echtes Outsourcing dar. ITO steht im Kontext mit der Auslagerung von IT-Dienstleistungen und –Prozessen an ein spezialisiertes Unternehmen. Es stellt sich die Frage, ob es nicht besser wäre, Leistungen von fremden Unternehmen zu beziehen, die so besser und kostengünstiger erledigt werden können oder doch selbst erbracht werden sollen. Dabei können kostenintensivere Fachkräfte, die schwer zu bekommen sind oder teure Hard- und Software eingespart werden. Ein weiterer Aspekt ist die Abgabe der Verantwortung über die Leistungserbringung. Es ist daher eine Make-or-Buy-Entscheidung.

Entstehung und Entwicklung
Der Ökonom Adam Smith hat in seinem Hauptwerk „Der Wohlstand der Nationen“ (englischer Titel „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“), welches am 09.03.1776 veröffentlicht wurde, schon beschrieben, dass eine Spezialisierung von Arbeitskräften auf ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten und eine damit verbundene Arbeitsteilung eine erhöhte Produktivität mit sich bringt. Als Beispiel hierfür nannte er das Gewerbe des Nadelmachers. Ein Arbeiter, der weder für die Tätigkeit noch für die dazu verwendeten Maschinen angelernt ist, wird es nicht schaffen, täglich zwanzig Nadeln gegenüber einem gelernten Arbeiter herzustellen. Würde man jetzt noch die einzelnen Tätigkeiten zur Herstellung der Nadeln auf etwa 10 spezialisierte Personen aufteilen, läge der tägliche Produktionsumfang bei etwa achtundvierzigtausend Nadeln. Die Auslagerung von IT-Dienstleistungen hat ihren Ursprung schon vor ungefähr fünfzig Jahren, als die ersten Computer und Netzwerke entwickelt wurden. Große finanzstarke Unternehmen haben sich Rechenzentren am eigenen Firmenstandort errichten lassen und ließen diese von externen Dienstleistern betreiben. Man sprach dabei von „Facilities Management“, wodurch größere Investitionen vermieden und die Kosten transparenter wurden, da man nur für beanspruchte Rechenleistung bezahlte. Ebenfalls in den 1960er Jahren entstand die Idee des sogenannten „Time-Sharing“. Damit war es möglich, Rechenkapazitäten von Großrechnern für mehrere Kunden zur Verfügung zu stellen. So bekamen Unternehmen, die sich kein eigenes Rechenzentrum leisten konnten, Zugang zu IT-Ressourcen, um mit Hilfe von Rechenleistung größere Kalkulationen in geringerer Zeit durchzuführen. Wenig später kam das Konzept von „Service Bureaus“ hinzu, mit dem man den Zugang zu programmierter Software für Großrechner mehreren Kunden ermöglichte. In den 1970er Jahren wurde die IT von den Fachbereichen getrennt und in einer eigenen Abteilung gebündelt. Damit war auch die Stelle des Chief Information Officer (CIO) geschaffen, was mit einem höheren Stellenwert der strategischen und operativen Führung der Informationstechnologie einhergeht. Bis Mitte der 1980er Jahre bestand ITO nur aus Paketen, in denen bestimmte Leistungen wie z.B. Rechenkapazitäten eingekauft wurden und somit weniger Kosten verursachten. Der Anteil am laufenden IT-Budget war jedoch gering und die Gesamtverantwortung lag immer noch im Unternehmen. Mittlerweile waren Personal Computer (PC) von Apple oder IBM so leistungsfähig, dass sie Anwendungen bereitstellten, die vorher auf Großrechnern liefen. Aufgrund ihrer Größe passen sie zudem an einen Arbeitsplatz und benötigen keine ganze Etage oder mehrere Räume. Mit Netzwerken konnten PCs sogar untereinander kommunizieren und Daten austauschen, was zu einem Client-Server-Betrieb führte, der bis heute prägend für Systemarchitekturen ist. Mit dieser neuen Entwicklung haben Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen können, wodurch die strategische Bedeutung der IT immer mehr wuchs. Anhand dieser Entwicklung ist der Begriff ITO erst zu dem geworden, wofür er heute steht. Erste große Outsourcing-Projekte begannen ungefähr 1988/89. Eines der bedeutendsten Outsourcing-Partnerschaft aus dieser Zeit und damit einer der Wegbereiter für eine neue Ära war die zwischen Eastman-Kodak und IBM sowie DEC. Es wurden Leistungen zu räumlich getrennten Unternehmen rentabel. In dieser Zeit wurde die Grundidee „Do what you can do best – outsource the rest“ geprägt, die im angelsächsischen Raum sehr populär war. Im deutschsprachigen Raum begann die Entwicklung des ITO erst einige Jahre später. Erste große Projekte entstanden zwischen IBM und Porsche 1993. Beide Unternehmen hatten zu dieser Zeit schon Erfahrungen mit Outsourcing in anderen Unternehmensbereichen gesammelt. Auf die Softwareentwicklung hatte ITO ebenfalls Einwirkung dahingehend, dass Anwendungen modular wurden und über Schnittstellen mit anderen Anwendungen kommunizieren konnten. Mit Hilfe des Internets, was sich zu dieser Zeit ebenso schnell verbreitete, waren Unternehmensgrenzen leichter zu überwinden und es bildeten sich serviceorientierte Architekturen (SOA), die IT-Komponenten zu Diensten kapselten. Durch diese Abgrenzung der Modularisierung und Serviceorientierung wurden IT-Systeme mandantenfähig, was wiederum ermöglichte, dass IT-Leistungen für mehrere Kunden gleichzeitig einsetzbar waren. Dieses Geschäftsmodell machten sich gegen Ende der 1990er Jahre Application Service Provider (ASP) zum Nutzen. Eine weitere Entwicklung um die Jahrtausendwende war BPO. Hier wurden ganze Geschäftsprozesse und ihre IT ausgelagert, was ohne die Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen mit Zuhilfenahme der IT nicht möglich war. Ein Beispiel hierfür ist die IT Infrastructure Library (ITIL). In diesem Rahmenwerk finden sich viele Ansätze von Best-Practices im Bereich der IT-Geschäftsprozesse zur Umsetzung eines IT-Service-Managements. Diese neuen Ansätze versetzten Unternehmen in die Lage, ihr Geschäftsmodell und die damit verbundene IT-Strategie neu auszurichten, wovon auch kleine und mittlere Unternehmen profitierten. Mitte der 2000er Jahre wurden aufgrund steigender Nachfrage an flexiblen Leistungen und schnell wachsenden Internetfirmen, wie Google oder Amazon, frühere Konzepte des „Time Sharing“ und „Service Bureaus“ wieder aufgefasst und der Begriff „Cloud Computing“ wurde geprägt. Unternehmen können dadurch Infrastrukturen (IaaS), Plattformen (PaaS) oder Anwendungen (SaaS) nach Belieben beziehen, skalieren oder wieder kündigen. Bezahlt wird nach verbrauchten Ressourcen (Pay-as-you-Go).

Dimensionen und Formen des IT-Outsourcing
Bei den Formen des ITO herrscht in der Literatur immer wieder Uneinigkeit über die Definition. Oft werden dabei auch Begriffe von IT-Dienstleistern aus Marketinggründen durch neue Begriffe verwässert. Jedoch hat sich eine Gliederung in den letzten Jahren zum allgemeinen Standard entwickelt (Abbildung 1).

Abbildung 1: Die ephorie.de IT-Sourcing-Map (Anlehnung an: http://www.ephorie.de/it-sourcing-map.htm, Stand 10.04.2016)

Hierbei wird ITO in sieben verschiedene Dimensionen zerlegt, in denen unterschiedliche Formen existieren.

Standort
Wird als geografische Verlagerung verstanden. Beim Offshore Sourcing erfolgt die Leistungserstellung im entfernten Ausland, z.B. in Indien oder Malaysia, wenn der Firmenstandort in Deutschland wäre. Dabei steht der Begriff oft im Zusammenhang mit Niedriglohnländern. Im Gegensatz dazu steht das Nearshore Sourcing. Hier erfolgt die Leistungserstellung im näheren Ausland, z.B. in Polen oder Schweden, während beim Onshore bzw. Domestic Sourcing alles im Inland erfolgt. Noch näher wäre nur das Onsite Sourcing, wo die Leistungserstellung auf dem Firmengelände verbleibt. Bei einer Mischung aus allen Formen spricht man auch vom Global Sourcing.

Finanzielle Abhängigkeit
Während beim externen Outsourcing die Vergabe an Fremdunternehmen erfolgt und man auch vom echten Outsourcing spricht, kann die Vergabe genauso gut innerhalb des Unternehmens erfolgen. Ein Vorteil des internen Outsourcings wäre, dass kein Wissenstransfer erfolgt, sondern im Unternehmen verbleibt. Captive Outsourcing steht als Synonym für internes Outsourcing. Ein Joint Venture ist der Zusammenschluss des Leistungserbringers und des Leistungserstellers, bei dem eine gemeinsame Firma gegründet und oft die Erschließung des Drittmarktes angestrebt wird.

Grad Geschäftsorientierung
Infrastruktur Outsourcing steht für den Fremdbezug von technischen Systemen und Kommunikationsdiensten (Netzwerk), die aus Hard- und Software bestehen. Es ist eine Form, die in der Praxis recht häufig zu finden ist. Ein höherer Grad des Infrastruktur Outsourcings ist das Application Outsourcing. Darunter versteht man den Fremdbezug von IT-Anwendungen, beispielsweise einer Projektmanagementsoftware. Diese Anwendungen werden in der Regel mehreren Kunden angeboten und sind zum Teil an Geschäftsanforderungen anpassbar. BPO steht für die Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse und Unternehmensbereiche an spezialisierte Unternehmen. Dabei geht es um Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Beim Knowledge Process Outsourcing (KPO) handelt es sich um eine noch junge, spezielle Form des BPO, bei der komplexe und wissensorientierte Geschäftsprozesse, wie Forschung und Entwicklung oder Marktforschung, ausgelagert werden. Dienstleister beschäftigen hierfür spezialisierte Mitarbeiter oder Wissenschaftler, die im Kundenauftrag agieren.

Strategische Aspekte
Value-added Outsourcing ist eine Form, bei der das auslagernde Unternehmen und dessen Dienstleister ihre Kompetenzen einbringen und somit einen Mehrwert schaffen, der an einen externen Markt weiter gegeben werden kann. Transitional Outsourcing hat sich aus dem ständigen technologischen Wandel gebildet und bezeichnet das Auslagern von alten Technologien, um so frei gewordene Ressourcen für den Aufbau neuer Technologien zu konzentrieren. Beim Transformational Outsourcing geht es um die Auslagerung und Transformation von Geschäftsprozessen, wodurch eine strategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells ermöglicht wird. Dieses Konzept ist aber nicht einheitlich definiert und wird daher auch in Frage gestellt. Unter Co-Sourcing versteht man die Beteiligung an Geschäftsprozessen. Hier erfolgt die Leistungsabrechnung nicht nach verbrauchten techn. Ressourcen, sondern nach Anteilen oder dem Erfolg der Geschäftseinheit. Als Beispiel hierfür dient die Beteiligung eines Beratungsunternehmens am Risiko-Management.

Anzahl Leistungsersteller
Single-Sourcing beschreibt die Leistungserbringung durch einen Anbieter, während es beim Double-Sourcing zwei Leistungserbringer sind und beim Multi-Sourcing demzufolge mehr als zwei. Das bietet den Vorteil, dass Leistungen transparenter werden und miteinander vergleichbar sind. Zudem wird der Wettbewerb zwischen den Leistungserbringern gefördert, was sich für den Leistungsbezieher positiv auswirken kann.

Zeitlicher Aspekt
Beim Insourcing wird die Leistung innerhalb des Unternehmens erbracht und bezogen, nachdem ein Vergleich externer Anbieter, unter der Berücksichtigung von finanziellen Punkten, erfolgte. Der Leistungserbringer kann hierbei rechtlich selbstständig, in Form eines Tochterunternehmens, sein. Das unterscheidet das Insourcing vom Outsourcing, da die Leistungserbringung ausgelagert und somit fremdvergeben wird. Beim Backsourcing wird die ausgelagerte Leistungserbringung wieder in das Unternehmen geholt. Grund hierfür sind u.a. strategische Aspekte oder die Vernachlässigung von Kernkomponenten.

Grad externer Leistungsbezug
Selektives Sourcing beschreibt den Grad der externen Leistungsbeziehung, der hier zwischen zwanzig und achtzig Prozent liegt. Man spricht dabei auch von Smart Sourcing bzw. Outtasking. Liegt die Auslagerung über achtzig Prozent, spricht man vom totalen Outsourcing, unter zwanzig Prozent vom totalen Insourcing.

Chancen des IT-Outsourcing
Bevor ein Unternehmen mit der Auslagerung einer Leistungserbringung beginnt, ist es gut beraten sich mit den Chancen und Risiken zu befassen, um so eine bessere Einsicht in die Vor- und Nachteile zu bekommen. Was immer wieder mit ITO assoziiert wird, ist die Kostenreduktion, die durch die Ausnutzung von Skaleneffekten entsteht. Dienstleister, die sich auf das Outsourcing von IT-Leistungen spezialisiert haben, können diese günstiger anbieten. Zum einen stellen sie die angebotenen Leistungen in einem höheren Volumen herstellen und zum anderen werden Ressourcen effektiver bzw. wirtschaftlicher ausgenutzt und das Wissen im Umgang mit diesen steigt an. Die Erkenntnisse dienen zudem der Identifizierung und Eliminierung von Kostentreibern. Dienstleister stehen zusätzlich im stetigen Wettbewerb mit Marktbegleitern und dem damit verbunden Marktpreis. Sie verfügen zudem in der Regel über die neuesten Technologien. Auf der Seite des auslagernden Unternehmens stehen u.a. Einsparungen im Bereich Personal und Technik. Fachkräfte sind nicht nur kostenintensiv, sondern müssen erst beschafft werden, benötigen Schulungen und stehen nicht immer ausreichend zur Verfügung, wodurch eine Abhängigkeit entsteht. Ähnliches gilt für die Technik. Nach der teuren Anschaffung folgt erst einmal die Implementierung, welche unter Umständen sehr aufwändig sein kann. Zudem können Kosten für Ressourcen entstehen, die für Ausnahmesituationen (Lastspitzen) angeschafft wurden und demzufolge nicht immer zum Einsatz kommen. Ein weiterer Punkt sind die tatsächlichen Kosten für die Leistungserbringung. Intern sind diese nur schwer zu ermitteln, während beim Fremdbezug die Abrechnung nach verbrauchter Leistung erfolgt. Dadurch sind sie transparenter, planbarer, können besser zugeordnet werden und führen zu einem gesteigerten Kostenbewusstsein. Doch nicht nur die Optimierung der Kosten spielt eine Rolle beim ITO, sondern auch die Strategie. Durch das Auslagern kann ein Unternehmen flexibler auf Marktbedürfnisse reagieren, sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und es muss nicht aufwändig eine Leistung erstellen, von der es kein oder nur wenig Know-how besitzt. Frei gewordene Ressourcen können somit an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden und vereinfachen die interne Koordination. Beim ITO-Anbieter ist dies ähnlich, da sich dieser auf eine bestimmte Leistungserbringung spezialisiert und somit vorhandenes Wissen gezielt eingesetzt, was sich auch positiv auf die Qualität auswirkt. Ein weiterer Vorteil ist die Verschiebung des Risikos der Leistungserbringung hin zum ITO-Anbieter. Dieser ist nun für die Erbringung verantwortlich sowie für die Qualität, die Einhaltung von Terminen, die entstehenden Kosten und im schlimmsten Fall für die Haftung bei beispielsweise Nichterfüllung von Vertragsgegenständen.

Risiken des IT-Outsourcing
Durch ITO entstehen aber nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Ein Aspekt ist die Abhängigkeit, die beim Auslagern gegenüber dem Dienstleister entsteht. Nicht jede Leistung ist einfach oder lässt sich unifizieren. Können E-Mails von einem Anbieter zum anderen noch leicht exportiert und wieder importiert werden, sieht es beim Auslagern einer Support-Abteilung schon schwieriger aus. Die Entscheidung für einen Anbieter wird zwar meistens für mehrere Jahre getroffen, doch sollten nicht die erhofften Vorteile eintreten, ist ein erneuter Wechsel oder die Selbsterstellung kurzfristig nicht immer umsetzbar. Oft werden hier Probleme mit der Stabilität, Qualitätsunterschiede oder Einschränkungen der eigenen Produktivität in Kauf genommen. Das kann genauso gut durch zu hohe Standardisierung des ITO-Anbieters passieren, wodurch die Individualisierung eingeschränkt wird oder nicht möglich ist. Doch nicht nur das auslagernde Unternehmen geht das Risiko der Abhängigkeit ein, sondern auch der Dienstleister. Verliert dieser Kunden, können Preise auf Dauer nicht gehalten werden. Im schlimmsten Fall muss der Dienstleistungsanbieter Konkurs anmelden, was sich aber durch eine Partnerschaft verhindern lässt, gerade wenn es um unternehmensspezifische Leistungserbringung geht. Diese Leistungen stärken jedoch die Verhandlungsfähigkeit des ITO-Anbieters. Für neue Technologien sehen die Probleme ähnlich aus. Hier gibt es nicht immer genügend Fachkräfte oder genügend Kunden, was auch mit dem Preis einhergeht. Ein weiterer Aspekt ist der Verlust von Know-how der ausgelagerten Tätigkeit, welches nicht mehr länger im Unternehmen bleibt. Weiterentwicklungen bleiben zudem für das Unternehmen verborgen. Sollte nach einem Outsourcing ein Backsourcing erfolgen, wird es schwierig, die gleiche Leistung mit ausreichender Qualität selbst zu erstellen. Das kann Auswirkungen auf den Geschäftserfolg haben. Leistungen auf der Seite des ITO-Anbieters können ebenso durch mangelnde Kommunikation beeinträchtigt werden, gerade wenn es wie beim Offshore Sourcing kulturelle Unterschiede sowie Sprachunterschiede gibt. Darüber hinaus existieren Sicherheitsbedenken, bspw. bei unternehmensspezifischen Leistungen. Das ausgelagerte Know-how kann durch Sicherheitslücken in techn. Systemen oder durch die absichtliche Weitergabe in die Hände von Marktbegleitern fallen. Als letzter Punkt sind noch die Kosten zu betrachten. Fremdbezug steigert die Transaktionskosten, die durch Koordination, Kontrolle und Kommunikation entstehen. Dem gegenüber steht eine Fehleinschätzung der Kosten für die eigene Leistungserstellung oder die Intransparenz der vom ITO-Anbieter verlangten Preise. Auch die Freisetzungskosten von Personal müssen berücksichtigt werden.

1 Response

  1. Peter sagt:

    Ein guter Beitrag !!

Kommentar verfassen

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.