IT-Outsourcing Part II – Ziele, Services, Ort der Leistungserbringung, Laufzeit und zukünftige Veränderungen

In diesem Teil geht es um die Veranschaulichung von ITO-Zielen, IT-Services, den Ort der Leistungserbringung und die Laufzeit von Verträgen zwischen Leistungsnehmer und Leistungserbringer. Die hier verwendeten Daten stammen aus den Studien der Beratungsunternehmen PricewaterhouseCoopers (PWC) aus den Jahren 2009 und 2012 und Savvis aus dem Jahr 2013 sowie der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW) aus dem Jahr 2011. Im Rahmen dieser Studien wurden IT-Verantwortliche unterschiedlicher Unternehmensgrößen der Branchen Dienstleistung, öffentlicher Sektor, Banken, Versicherungen und der Industrie aus Deutschland, Schweiz und Österreich bzw. Weltweit (Savvis) befragt. Durch den zeitlichen Versatz der Studien lässt sich zudem ein Trend in den letzten Jahren ableiten.

ITO-Ziele
Es gibt verschiedene Faktoren, die Einfluss auf ITO-Entscheidungen nehmen. Einige davon wurden schon im Teil I – Chancen des IT-Outsourcing genannt. Die Reduzierung der Kosten steht dabei nicht ganz unerwartet, bei den vorliegenden Studien, an erster Stelle. Das bestätigt, dass Outsourcing immer wieder durch die Notwendigkeit der Reduzierung von Kosten oder der Effizienzsteigerung gegenüber der Selbsterstellung in Betracht gezogen wird. Ein weiteres Indiz dafür sind die nicht monetären Faktoren, wie Standardisierung, Flexibilisierung und Konzentration auf die Kernkompetenzen, die auf den darauffolgenden Plätzen rangieren. Hier spielt die Unternehmensstrategie und die Vereinheitlichung an Verfahrensweisen sowie die Anpassung an Marktgegebenheiten eine bedeutende Rolle. In der Studie von PWC im Jahr 2012 ist festzustellen, dass bei Banken und im Dienstleistungssektor die Reduzierung der Kosten vorrangig sind, während bei Versicherungsunternehmen und der öffentliche Sektor eine höhere Standardisierung anstreben. In der Industrie ist wiederum beides bedeutend. Die Flexibilisierung wird eher von Finanzinstituten angestrebt, als im Dienstleistungssektor und der Industrie. Etwas, was Unternehmen ebenfalls als wichtig für die Auslagerung betrachten und in den letzten Jahren leicht an Bedeutung gewonnen hat, ist die Qualitätssteigerung. Eine eher geringere Bedeutung nimmt die Erhöhung der Innovation und die Nutzung von externem Know-how ein. Das zeigt, dass die Kompetenz von Dienstleistern als gegeben angesehen wird.

IT-Services
Nach wie vor werden IT-Services entsprechend der ITO-Strategie ausgelagert. Dabei variiert der Umfang zwischen komplett interner Leistungserbringung und dem sogenannten Full-Outsourcing. Austauschbare und standardisierte Funktionen, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören und daher weniger bis gar nicht strategisch bedeutend sind, können einfacher ausgelagert werden als Funktionen, die schwieriger zu kontrollieren sind. Als Beispiel dafür ist der Anwendungsbetrieb mit standardisierten Prozessen aus der ITIL leichter auszulagern als die Anwendungsentwicklung. Doch auch hier haben neue Standards Potentiale geschaffen. Im Jahr 2009 liegen bei PWC Netzbetrieb (80,6%), Anwendungsmanagement (77,8%) und Rechenzentrum (74,3%) vor Anwendungsentwicklung (68,3%), Desktop Services (61,1%) und Helpdesk (55,6%). Als Vergleich dazu lagen im Jahr 2012 der Netzbetrieb bei 72% (-8,6%), Desktop Services bei 60% (-1,1%) und Rechenzentrum bei 55% (-19,3%) vor Anwendungsentwicklung bei 52% (-16,3%), Helpdesk bei 49% (-6,6%) und Anwendungsmanagement bei 46% (-31,8%). Daraus geht hervor, dass der Grad des Outsourcings sich leicht verändert hat. Einige Unternehmen gaben an, in den letzten Jahren zu viel spezialisiertes Know-how ausgelagert zu haben und demzufolge ein Backsourcing beabsichtigen. Andere Unternehmen gaben den Verlust von strategischer IT-Kompetenz an, die für die Steuerung von IT-Dienstleistern benötigt wird. Auch hier wird ein Backsourcing angestrebt. Außerdem wollen Unternehmen mehr Einfluss auf Services und damit verbunden auch auf die Qualität ausüben, um so die Anwenderzufriedenheit zu verbessern.

Ort der Leistungserbringung
Neben der Auslagerung von IT-Services an nationale Dienstleister (Onshore Sourcing) hat sich in den letzten Jahren eine Entwicklung hin zu Niedriglohnländern (Near-/Off-Shore Sourcing) ergeben. Ein Grund hierfür ist das Prinzip Follow-the-Sun, bei dem ein Service für Kunden zu jeder Zeit zur Verfügung steht und die Auslagerung nicht nur in benachbarte Länder, sondern auch ins ferne Ausland erfolgt. Mit dieser Variante können die Löhne nochmals sinken, jedoch steigt das Risiko an. Einige Hürden hierfür sind sprachliche sowie kulturelle Unterschiede, aber auch Sicherheitsbedenken und unterschiedliche Zeitzonen sind zu beachten. Die Studie von PWC im Jahr 2009 zeigt, dass mit 73,5 % ein Großteil der Dienstleistungen im Inland erbracht werden, während Nearshore Sourcing mit 2,9% und Offshore Sourcing mit 3,4% eine untergeordnete Rolle spielen. Die verbleibenden 20,1% gaben an, keine Dienstleistungen auszulagern. Auf die IT-Services bezogen bleibt zu sagen, dass es hier überwiegend die Bereiche Helpdesk, Rechenzentrum sowie Anwendungsentwicklung und –betrieb betrifft. Im Jahr 2012 lag der Onshore Anteil bei 87%, für Nearshore bei 8% und Offshore bei 5%, wobei hier nur nach den drei Formen gefragt wurde. Wenn man das auf die Studie aus dem Jahr 2009 transformiert, führt dies zu dem Entschluss, dass die Auslagerung ins nahe sowie ferne Ausland leicht gestiegen ist. Im Branchenvergleich lagern Finanzinstitute überwiegend in das Inland aus, während das entfernte Ausland eher geringfügig in Frage kommt. Für den öffentlichen Sektor, Dienstleistungssektor sowie Industrie und Handel liegt der Off- und Nearshore Anteil auf gleichen Niveau, jedoch markant höher als bei Finanzinstituten. Weiterhin ist zu beobachten, dass alle Unternehmen, die Nearshore betreiben, auch Offshore nutzen. Zudem lagern eher große Unternehmen als kleine und mittelständische Unternehmen ins Ausland aus.

Laufzeit von Verträgen
Für Dienstleister spielt die Flexibilität eine große Rolle, müssen sie doch für mögliche Kundenaufträge die benötigte Infrastruktur und das zugehörige Personal ständig vorhalten. Dabei spielt der nachgefragte Leistungsumfang eine eher unabhängige Rolle. Im Gegensatz dazu führen Unternehmen, die eine externe Leistung in Anspruch nehmen möchten, eine genaue Analyse und Planung durch, bevor sie einen Vertrag abschließen. Die Vertragslaufzeit lässt sich in die Initial- und Verlängerungsphase aufteilen. Der ersten Phase liegt meistens ein Business Case zugrunde, während die zweite Phase optional ist. Für die Vertragsverlängerung ist es jedoch wichtig, eine gewisse Vorlaufzeit zu haben, um mögliche Neuverhandlungen zu führen, Alternativen zum Anbieter zu suchen und ein Vertragsende vorzubereiten. In der Studie von PWC aus dem Jahr 2012 gaben 3% der Befragten an, eine maximale Vertragslaufzeit von bis zu einem Jahr zu bevorzugen. Weitere 30% streben eine maximale Laufzeit von zwei bis drei Jahren an, 49% vier bis fünf Jahre und 18% mehr als fünf Jahre. Ein Indiz für längere Vertragslaufzeiten seien komplexere Outsourcing-Vorhaben, deren Refinanzierung von Transaktionskosten erst nach einer Mindestlaufzeit von drei Jahren einhergeht. Im Vergleich zur tatsächlichen Vertragslaufzeit fällt auf, dass viele initiale Verträge schon länger als die vereinbarte Zeit laufen. Dabei befinden sich 43% der Befragten mindestens im fünften Vertragsjahr. Weiterhin fällt noch auf, dass es sich bei Verträgen, die schon länger als zehn Jahre bestehen, um eine konzerninterne Leistungsbeziehung handelt. Läuft ein Vertrag aus, nutzen lediglich 45% einen formalisierten Prozess, um eine Neuausschreibung anzustoßen. 28% besitzen sogar keinen formalisierten Prozess. Man geht hier davon aus, dass viele Unternehmen ihre Chance zur Neuorientierung nicht wahrnehmen. In solchen Fällen erfolgt eine automatische Vertragsverlängerung ohne Anpassung, deren Laufzeit bei 62% der Befragten bis zu einem Jahr läuft, bei 17% bis zu zwei Jahren und bei 21% sogar mehr als zwei Jahren. Es kann aber durchaus vorkommen, dass Verträge schon vor Ablauf gekündigt werden. Gründe hierfür sind z.B. die Verletzung von rechtlichen Anforderungen, Übernahme des Dienstleisters durch Dritte, Verletzung von SLAs oder Qualitätsdefizite. Solch eine Exit-Klausel vereinbaren über 90% der Befragten.

Zukünftige Veränderungen
Die Entwicklung für zukünftige Investitionen in ITO wird moderat zunehmen. Ein Trend zum Insourcing wird dabei nicht erwartet. In der Studie des ZHAW aus dem Jahr 2011 haben 28% angegeben, dass die Investitionen gleich bleiben, während 29% ein Wachstum zwischen 1% und 20% erwarten. Dies bestätigt die Studie von PWC aus dem Jahr 2012. Dabei kann die Kosteneinsparung pro Jahr durchschnittlich etwa 11% des Jahresbudgets betragen und steigt sogar auf bis zu 24% innerhalb von fünf Jahren an. Ein Hauptproblem der IT ist hierbei, mit weniger Budget mehr zu erreichen. Die Auslagerung von Netzbetrieb und Rechenzentrum wird den größten Zuwachs erhalten, während dieser beim Helpdesk eher geringer ausfällt. Hier zeichnet sich zudem ein Trend hin zum Multi-Vendor-Outsourcing ab, da Unternehmen spezialisierte Anbieter vorziehen. Für die Umsetzung von ITO-Projekten wird verstärkt auf die Unterstützung von externen Dienstleistern zurückgegriffen, um so von deren Erfahrungswerten zu profitieren. Als Ort der Leistungserbringung werden die Konzepte Near- und Onshore Sourcing in den nächsten Jahren den Vorrang vor Offshore Sourcing bekommen. Das geht aus den Studien von PWC aus dem Jahr 2102 sowie der Studie des ZHAW hervor. Gründe hierfür sind z.B. Sicherheitsbedenken gegenüber des Anbieters sowie gesetzliche Regularien eines Landes, die Einfluss auf die Daten nehmen können. Ein negatives Beispiel sind die Enthüllungen des US-amerikanischen Whistleblowers Edward Snowden, die u.a. gezeigt haben, wie unsicher Unternehmensdaten im Ausland sind.

Schlussbetrachtung
Der Bedarf an ITO erfreut sich branchenübergreifend weiterhin an wachsender Beliebtheit. Nicht ganz unlogisch, da die Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens nicht nur ökonomische Vorteile bietet, sondern auch die Qualität verbessert, die Flexibilität erhöht und dadurch den unternehmerischen Erfolg zugute kommt. Die Wahl der geeigneten Strategie gerade bei Restrukturierungen und des Dienstleiters spielt hierbei eine wichtige Rolle. Zudem benötigt erfolgreiches ITO ein systematisch-methodisches Vorgehen sowie ein professionelles Management, wofür das Verständnis des Outsourcing-Prozesses und der einzelnen ineinander greifenden Phasen vorausgesetzt wird. Sollte es zum Ausfall der Leistungserbringung durch den Dienstleiter kommen, kann dies weitreichende Folgen nach sich ziehen. Zwar können solche Situationen über geschlossene Verträge abgesichert und gegebenenfalls gerichtlich eingeklagt werden, doch der Imageverlust bzw. der Verlust von Kunden kann die Existenz des Unternehmens bedrohen. Das Restrisiko verbleibt demnach im Unternehmen. Mittels Backsourcing besteht eine Möglichkeit, die Leistungserbringung zurück zu holen, doch das ist nicht immer möglich. Die initiale Vertragslaufzeit beträgt hier oftmals drei bis fünf Jahre, zudem ist der Aufbau von Know-how durch bspw. einen Fachkräftemangel in der Region oder Branche schwierig.
Die Praxis zeigt, dass sich nicht jeder IT-Service zum Auslagern anbietet oder sogar eine Kernkompetenz verloren geht. Auch der Grad des Outsourcings variiert dabei. Am häufigsten werden Leistungen aus dem Inland bzw. benachbarten Ländern bezogen. Offshore Sourcing hingegen nur, wenn der Preis ausschlaggebend ist. Auslaufende Verträge bieten die Chance Leistungen neu zu verhandeln bzw. die Option des Backsourcings oder des Anbieterwechsels zu überprüfen. Hier können Marktbegleiter durch neue Technologien attraktiver sowie innovativer sein und dadurch Wettbewerbsvorteile schaffen. Zudem sollte eine regelmäßige Bestandsaufnahme aller IT-Services erfolgen, um weitere Möglichkeiten des Outsourcings zu überdenken.

Kommentar verfassen

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.